Palvelutarjooma on jokaisen johtajan välttämätön työkalu
Mikä tahansa organisaatio, oli kyse sitten yrityksestä ja sen liiketoiminnasta tai muusta organisaatiosta tai yhteisöstä, on perustettu tiettyä tarkoitusta varten, eli tuottamaan arvoa. Syntyvä arvo konkretisoituu asiakkaille tuotettavien palveluiden ja tuotteiden muodossa. Jokainen organisaatio voidaan siis käsittää palveluntuottajana, jolla on myös asiakkaita tarpeineen ja vaatimuksineen.
Eli organisaatio ei voi toimia ja tuottaa omistajilleen arvoa ilman asiakkaille tuotettavia, kilpailukykyisiä ja näiden tarpeet täyttäviä palveluja ja tuotteita. Mitä tämä tarkoittaa johtamisen näkökulmasta?
Useimpien organisaatioiden strategisen johtamisen ydinviesti kiteytyy niiden visiossa ja missiossa. Minne ollaan menossa, millä keinoilla ja mikä on organisaation ydintehtävä. Ideana ei kuitenkaan ole, että pusketaan härkäpäisesti kohti tavoitetilaa ja keskitytään laput silmillä annettujen tehtävien hoitamiseen, vaan strategian ydintarkoitus ja tavoiteltu lopputulos on sama kuin palveluilla – arvon tuottaminen.
Organisaation pitää pystyä perustelemaan ja vakuuttamaan asiakkaansa, omistajat ja muut sidosryhmät tuottamastaan arvosta. Palvelutarjooma ja sen sisältämät palvelut ovat tuo kuvaus, lupaus ja sitoumus tuottaa arvoa. Jos näin ei ole tehty, valahtaa toimintakulttuuri helposti operatiivisten tehtävien hoitamiseksi sen sijaan, että etusijalla olisi asiakkaan tarpeiden täyttäminen.
Eräs asiakkaani vitsailikin, että tällaiset organisaatiot ovat ”hommaantuneita”. Organisaatioissa tehdään sinänsä ahkerasti ”hommia”, mutta ilman kunnollista käsitystä siitä että mitä, kenelle ja minkä takia asioita tehdään.
Otetaan muutamia esimerkkejä hommaantumisesta:
- Raportointi- ja kontrollisyndrooma. Organisaatiossa keskitytään korostuneesti ”hommailemaan” kulujen, sisäisen raportoinnin ja rakenteiden parissa. Palvelut, sekä niihin liittyvä logiikka, prosessit ja vastuut on määritelty mukaillen organisaatio- ja kustannuspaikkarakenteita, jotta laskutus, tuloksen ja kustannusten raportointi, sekä tulospalkkioiden laskeminen olisi helpompaa. Yksittäisiä kuluja ja kulueriä seulotaan ja rutistellaan sinnikkäästi aikaa ja energiaa säästämättä.
Yrityksen tehtävä ei ole tehdä raportoinnista ja johtamisesta mahdollisimman helppoa tai maksimoida tulospalkkioita, vaan tuottaa asiakkailleen lisäarvoa kilpailukykyisillä tuotteilla. Näin syntyvän kilpailukyvyn myötä syntyy arvoa myös omistajille. Jaettava hyvä ei kasva kuluja minimoiden vaan tuottavuus maksimoiden. Kulukuri on tärkeä, mutta asiakkaan tyytyväisyys on vielä tärkeämpi. Kilpailukykyisen palvelun tai tuotteen tuottaminen vaatii saumatonta yhteistyötä yli organisaatio- tai kustannuspaikkarajojen. Sisäisestä politiikasta ei saa tulla este palvelulupauksen toteutumiselle.
- Digidigijeejee. Organisaatio perustelee investointejaan ja vakuuttelee arvoaan painottamalla käytössä olevia teknologioita ja niiden kehitystä. Valtaosa tekemisestä liittyy tavalla tai toisella ”hommailuun” teknologian parissa. Katsotaan sisäänpäin ja johdetaan teknologiaa sen sijaan, että johdettaisiin asiakastarpeisiin keskittyvää palvelutuotannon arvoketjua prosessina päästä päähän.
Jos johdat teknologiatuotetta tarjoavaa organisaatiota, on ihan luonnollista, että markkinointiviestintäsi surffaa teknologiatrendien aallonharjalla. Mutta palveluja ja tuotteita tuottavan organisaation sisällä, palvelutuotannossa, pelkkä teknologia ei riitä. Asiakkaille uusimmallakin teknologialla on vain välinearvoa. Siksi teknologian toteuttamisen rinnalle tarvitaan sen asiakkaalle toimittamiseen ja tukeen liittyviä palveluja, puhumattakaan osaavista ja motivoituneista ihmisistä, prosesseista ja niiden ohjaamiseen tarvittavasta informaatiosta.
Fail-fast vai miten se meni. Organisaatiossa on otettu käyttöön ketterät menetelmät ja organisoitumismalli, jossa eri osa-alueista vastaavat tiimit saavat autonomian kehittää omia alueitaan ”ketterästi”. Jotta eri alueiden tekemiset nivoutuisivat asiakkaan näkökulmasta saumattomaksi palvelukokonaisuudeksi, oletetaan, että ketterät tiimit miettivät keskenään ”ketterästi”, miten homma hoidetaan kotiin. Lopputuloksena on epäselvä tavoitteenasetanta ja sekaannus, jossa keskitytään ”hommailemaan” hienojen uusien menetelmien parissa, mutta punainen lanka tekemisestä on kadoksissa. Asiakkaan palvelukokemus hajoaa.
Jos tuotettavia palveluja ja tuotteita ei ole kunnolla tunnistettu, suunniteltu ja niiden ominaisuuksia määritelty, on tehokkaan ja kannattavan tuotantokoneiston muodostaminen äärimmäisen hankalaa. Ketterät menetelmät ovat mahtava työkalu, mutta ketterässäkin mallissa pitää ensin kirkastaa ja kommunikoida yhteinen käsitys tavoitekonseptista ennen siirtymistä toteutukseen. Vanhan ja tunnetun luonnonlain, entropian mukaan, vain epäjärjestys kasvaa ilman ponnistelua eikä hyvää tule vahingossa. - Sisäisen palvelun syndrooma. Sisäisen palveluyksikön on helppo vetäytyä kuoreensa vedoten, että tärkein sen tehtävä on tehdä niitä ”hommia” mitä liiketoimintajohto siltä kulloinkin pyytää tai vaatii. Tekemisen keskiössä on annettujen tehtävien suorittaminen, aikataulusta kiinni pitäminen ja kustannusten seuranta. Johtamisen huomio on pistemäisissä kehityshankkeissa ja päivittäisessä operatiivisessa toiminnassa, aloitteiden tullessa muualta organisaatiosta.
Sisäinen palveluyksikkökin on palveluntarjoaja, jolla on omat asiakkaansa ja palveluiden käyttäjät tarpeineen. Jos sisäinen palveluyksikkö ei pysty tunnistamaan omaa palvelutarjoomaansa ja tuottamaansa arvoa, kyseenalaistaa se oman lisäarvonsa. Vaikka pyrkimystä ja osaamistakin varmasti löytyy myös asiakkailta, on palveluyksiköllä oltava oma asiakastarpeesta lähtevä strategia sekä palvelu- ja kehityssuunnitelma tukemassa asiakas- ja palvelulähtöistä toimintaa.
Johtaminen ilman palvelutarjoomaa on johtamista ilman sisäistä ja ulkoista arvolupausta. Palvelu- ja tuotekuvaukset ovat kuvaus organisaation tarkoituksesta, toiminnan lopputuloksesta ja sen tavoitteista. Näin ollen ne ovat jokaisen johtajan tärkein työkalu liiketoiminta- ja asiakaslähtöisessä johtamisessa.
Julkaistu 09.03.2022