Palveluorganisaatioksi 5 minuutissa

Jos saisit 5 minuuttia aikaa muuttaa organisaationne palveluorganisaatioksi niin mitä tekisit?

Reilu kuppi kahvia ja luovia istuntoja think-tankissa? Ostaisit palvelunhallintajärjestelmän? Vaihtaisit koko henkilöstön? Päivittäisit firman powerpointit? Uhkaisit irtisanomisilla mikäli sinun palveluprosesseja ei noudateta? Tekisit brändivideon palvelutuotteistuksesta?

Edessä lienee hieman pidempi savotta kuin 5 minuuttia, mutta mitä tarjoaisin 5 minuutissa eväiksesi matkalla kohti palveluorganisaatiota?

Valmistele hyvin– Winston Churchill sanoi karkeasti ottaen, että jos aikaa on vähän niin valmistaudu pidempään. Jos siis muutos pitäisi tehdä nopeasti pitäisi valmistella hyvin ja toisaalta pitää aloittaa ajoissa ennen kuin on myöhäistä. Churchill ei olisi pelastanut Britanniaa sodalta ilman ennakointia ja valmisteluita.

Tunnista lähtötaso– Palvelumalliin siirtyminen eli ”palvelullistaminen” voi olla helppoa organisaatiossa, joka on aina luontaisesti palvellut ja kuvannut mitä myydään mutta organisaatio voi myös tulla hierarkisesta linjatyön ohjaamasta maailmasta missä asiakas on tuntematon termi ja palvelu ymmärretään joko väärin tai ei ollenkaan. Silloin kuilu tavoitteen ja nykytilan välillä on korkeampi ja potentiaali muutosvastarinnalle suurempi. Toisaalta olen konsulttina nähnyt, että asiantuntijat myös saattavat aidosti kaivata ammattimaisempaa otetta vanhaan tilanteeseen ja jopa vaativat kehitystä. Kypsyystaso tulisi joka tapauksessa tunnistaa ja miettiä missä osissa organisaatiota on eroa: missä ajatellaan linjatyönä kaikkea tekemistä ja missä ajatellaan joustavina modulaarisina tuotteina ja palveluina toimintaa ja missä on ymmärretty mitä palvelu tarkoittaa ja mikä on tuote. Isossa organisaatiossa kypsyystasoarviointi voi olla keino löytää lähtötaso ja niiden erot tulosyksiköiden välillä. Joskus riittää näppituntuma. Tärkeää on että ei tuhota hyviä käytäntöjä ja löydetään kehityspotentiaali.

Muutosrohkeus– Isoimpana haasteena palvelutuottajana olen kokenut rehellisen avoimen muutosvastarinnan ja enemmänkin pelon muuttaa ja kohdata vastarinta. Viime viikkoina olen kuullut sanontoja ”ei tähän mitään prosessia tarvitse, voi sen tehdä sen suoraan tästä näin”, ”jos tämä on liian vaikeaa, ei ne noudata sitä”, ”pitää mennä matalimman osaamistason mukaan mahdollisimman kevyesti” ja täysin vastakohtana edellisille kuulin ”hienoa että tämä saatiin nopeasti kuvattua ja sovittua ja ensimmäinen palvelu lähti jo tuotantoon”. Rohkeus muuttaa on näemmä isompi este kuin itse muutosvastarinta. Ihmiset jopa kaipaavat johtamista ja suuntaa mihin mennään. Kun lopulta ryhdytään muutokseen ja osallistetaan sidosryhmät, jopa heikoimmat lenkit organisaatiossa saadaan kyllä mukaan ja pienilläkin fiksuilla liikkeillä saadaan jo edistystä. Tärkeintä lienee muutoksen aloittaminen.

Henkisen seinän kaataminen– Joskus palvelumalliin siirtyminen koetaan kilometrin korkeana sileänä seinänä ja ainoana kiipeämisvälineenä on tervalla valeltu löysä köysi joka lojuu maassa solmussa ja kukaan ei oikein tiedä mikä on edes ongelma ja miksi pitäisi tehdä asiantuntijan mielestä mahdottomia ja tarpeettomia asioita. Kynnystä pitäisi madaltaa ja tietämystä palveluista ja palvelulähtöisestä toiminnasta lisätä. Johdon tulisi kommunikoida miksi palvelumalliin siirtyminen on meille tärkeää ja mikä on meidän yhteinen visio. Miten sitten kynnystä madalletaan? Koulutukset on edelleen se perussetti millä kaikki saadaan ymmärtämään mistä puhutaan, saadaan pienennettyä osaamiskuilua ja saadaan yhteinen ymmärrys ja kieli: mikä on palvelu, mikä ei ole palvelua ja mitä on palvelunhallinta ja palvelumuotoilu tai tuotteistaminen.

Osallistaminen– Osallistaminen oli Kotterin yksi teeseistä muutosvastarinnan tappamiseen ja edelleen validi temppu kääntää junan suunta. Väkisin ylhäältä annettu löysä visio ja tiukka käsky ei uppoa asiantuntijaan. Etenkin asiantuntijapalveluissa on tärkeää, että asiantuntijat osallistuvat vision ja toimintatavan suunnitteluun ja toteuttamiseen. Co-creation on viikoittainen muotitermi mutta validi työkalu saada käyttäjä- ja asiakaslähtöistä ajattelua ja osallistamista niin sisäisesti kuin ulkoisesti. Inside out -ajattelu prosessikeskeisesti ei välttämättä johda toimivaan kokonaispalveluun loppukäyttäjän kannalta. Palvelumuotoilumenetelmistä on hyvä napata outside-in -ajattelu käyttöön ja lähteä prosessin sijaan asiakkaan tai käyttäjän palvelupolun purkamisesta liikkeelle. Kun asiakaslähtöisen palveluketjun kuvaamiseen aidosti laitetaan aikaa ja vaivaa, alkaa aueta täysin toinen maailma perinteisen prosessikeskeisen ajattelun sijaan.

Projektointi– Jokainen muutos pitäisi projektoida ja niin palvelumalliin siirtyminenkin. Selkeä roadmap auttaa valitsemaan suuntia matkan varrella ja suunta pysyy kohti visiota. Kun visio on selvillä voi takaperin mallintaa tarvittavat projektit, tukipalvelut ja välitavoitteet. Projekti on virtuaalinen organisaatio ja toimintatapa siinä missä palvelu ja prosessikin ja toimii kertaluonteisin muotoksiin luontaisesti työkaluna. Ohjelmatasolle nouseminen voi tuoda hyvän lisätason isoille organisaatoille strategisiin muutoksiin. Projektipäälliköltä palvelulähtöisyys vaatii enemmän ketterää ja osallistavaa demoilevaa toimintatapaa kuin vesiputousta: kultainen keskitie eli rolling wave -tyyppinen puoliketterä projektimalli voi olla hedelmällinen organisaatiossa joka ei pysty aitoon ketterään kehitykseen. Puoliketterässä mallissa tuodaan demot ja mockupit osaksi projektia ja näin parannetaan palautteen keruuta ja asiakaslähtöistä ohjausta vaihe vaiheelta.

Definition of done– Milloin palvelullistaminen ja palveluun siirtyminen loppuu? Milloin olemme valmiina? Mikä mittari tulisi osoittaa mihin asentoon kun olemme valmiita ja saavuttaneet tavoitteet? Yrittäjälle mittari voi olla liikevaihdon kasvu, palvelukehittäjälle asiakastyytyväisyys tai asiakkuuden lujuus ja säilyvyys – turvallisuusvastaavalle vähentyneiden tietoturvarikkomusten määrä ja kehitysjohtajalle nopeampi time to market. Jälkimmäiselle matka palvelullistamiseen on valmis kun olemme oppineet tuotteistaman nopeammin asiakkaille sopivia palveluita ja kasvavat nopeammin. Tämä on oma lempilapsi: miten nopeutetaan isossa organisaatiossa palvelukehitystä siten, että laatu paranee ja modulaarisuus ja joustavuus kasvaa. Haastava ratkaista muttei mahdoton.

Työkalut ja tietomalli– Lopulta etenkin sähköisissä palveluissa ammattitaito mitataan sillä saadaanko palvelu automatisoitua, luotua itsepalveluportaali ja luotua help deskille ja palveluresursseille palvelunhallintajärjestelmä ja CMDB-tietokanta sellaisine tietomalleineen, että toiminta on helppoa ja automaatiosta on enemmän hyötyä kuin haittaa. Projektin osalta vaatimustenhallintajärjestelmä tuo jämäkkyyttä ja ryhtiä laadunhallintaan. Fiksu palveluarkkitehti on tässä kohtaa hyvä kaveri palvelutuotteistajalle ja maksaa itsensä takaisin kasvaneina tuotantomäärinä, pienentyneinä kehityskuluina, ajan hammasta kestävänä tietomallina, palveluiden monistettavuutena ja toiminnan selkeytenä ja läpinäkyvyytenä. Arkkitehdin luoma service blueprint on sekä kommunikointiväline että nopea tapa viedä palvelumalli järjestelmiiin ja portaaleihin.

Justinilla taistelemme päivittäin asiakasprojekteissa näiden asioiden parissa ja mahtavia kokemuksia on syntynyt juuri niissä asiakasorganisaatioissa joissa on rohkeasti lähdetty muutoksen tielle ja osallistettu avoimesti ihmisasiantuntijoita ja asiakkaita kehittämään. Hyvä henki myös syntyy osallistamisella ja on myös mukava olla tällaisissa projekteissa mukana joissa luodaan uutta ja niissä on tilaa olla aloitteellinen ja terveesti kyseenalaistava. Projektiin on mukava tulla ja sinne jopa halutaan.

5 minuuttia tuli täyteen, toivottavasti heräsi ajatuksia miten voit jatkaa palvelukehitystä ja miten voit sitä nopeuttaa.
 

Julkaistu 05.04.2018